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　　1、盈利模式传统的家政服务公司（简称家政公司） 大多属于中介公司，是在供方（家政服 务员）和需方（客户）之间提供牵线搭 桥的服务，每达成一笔业务，从客户方 收取一定的中介服务费作为收入来源。传统的家政服务商业模式的缺点第一：无法化解服务风险，服务纠纷众多。家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着 客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对月 务员的服务质量的认可风险，然后是对一些照看小孩1 老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风险，日常占 活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。 户逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武謂 来一一合同来规避服务风险，这其实是把风险转移到以 政

　　2、公司，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取 合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政 都是当地人，就是出于“岀了事跑不了”的曆 旦这却会造成服务员成本较高的问题。J服务第二：家政公司提供的价值单一，无法锁定客 员,无法痣成规模。大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介纟 介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提删 是服务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务旅 面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家正 公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价4 以锁定下游客户。1同时，大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的 合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客 外的

　　3、价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为月I 务员提供的工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚0 仅是一个工作机会而包，这枠一来，攻传统商业模金舌 营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上普 往往形成不了规模，这也是大多数家政公司专 小店的缘故。，定中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很刃第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收 的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季匚 场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非 烈， 咅B分难以持续经营下去。随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（双方 父母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求

　　4、将采 越来越多。为了解决以上问题，我们提供以下方案，基本可以解） 决上述三人问题，也可能会对家政行业走向正规化和娠 模化产生推动。总结起来是：在价值链中引入原本不 在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来规避大部 服务风险，以会员制和增值服务锁定下游客户，以公 化运作锁定上游家政服务员，从偏远地区聘用合适的占 渥低成本，集中务于高端客户和大客户，收左 翔服务员管理费萊保证运营妆入的稳步增长。这种商业模式具有以下创新性的差异:第一：引入了原本不在家政服务价值链上的当地妇联 且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从屁 避大部分的服务风险。偏远农村地区有大量家政服务员资源，公司从这些

　　5、地区吊 择有一定文化、有过相矣经验的安服务员，其成本比北1 当地的服务员要便宜40%左右，但是公司并不直接去找月艮 务员资源，而是与当地的妇联合作，让他们负责初步筛才 和品行调查，如果合适的话，推荐到家政公司，家政公3 看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址和家人，扌 和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公7 的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。同时，当地妇联与这家公司签订一份协议，承诺通过但 _ 服务员如果出现服务失误和造成财产损失，当2 越妾承孑旦完荃责程。承最后，公司在为客户服务时，与客户签订服务协 诺如果公司的服务员出现失误或造成财物、人身抵 公司将承担所有责任。这种四方之

　　6、间的三份合同基本上化解了服务风险（ 下图示），家政公司对客户承担完全责任，而当地妇联 对家政公司承担完全责任，服务员对当地妇联承担完华 责任，由于当地妇联对服务员知根知底，并且代表政丿A 行为，对当地服务员来讲是具有震慑力的，这样一来J 家政服务风险最终能够由服务员个人承担，家政公司胡 够控制服务风险，就能对客户承诺保证无风险服务了丿日当地妇联是这一风险控制体系的关键角色，她们之所（ 以会热心参与其中，主要是为当地妇女积极解决就业常 妇联自然乐在其中，公司无需支付费用。第二：集中服务于高端客户和饭店、酒店等大 客户。这家公司选择了两类客户，一是有老人、小 孩的家庭、外籍人士的家庭客户，这些客户

　　7、愿 意多花些钱找到满意的家政服务。除了家庭客 户外，公司还为酒店、饭店提供服务员，各家 酒店、饭店都为找不到廉价、熟练、又不需管 理的服务员发愁，也是目前市场上的一个空档, 公司切入这样空白市场，很侯就能抓住大客户,第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并遍宜 同，客户对服务质量不满，公司无条件更换服务成竝U 客户满意，客户不用担心服务员会损坏财物，更不碑 心服务员出事后开溜，所以客户没有后顾之忧。弋公司能够使用偏远地区的服务员，其成本较低(比当丿 地服务员低40%),客户在使用家政服务时，公司能为 客户提供低于市场价10%的服务收费。)公司还为新服务员

　　8、开设各种培训班，只有培训合格后才能送到客户那里进行服务，服务质量一般都让客户館 不绝口，所以客户特别喜欢使用这家公司提供的服务 实际上公司并不需为这一培训投入资金而主要是利用吟 希垦务熟手来进行培训。(务供费另外，对于大规模使用服务员的饭店来说 员的管理是个头疼的问题，这家公司为饭店 的服务员是由家政公司管理，饭店只需按申 即可，无需投入精力管理这些员工，这又受 些饭店客户的欢迎。服务好、价格便宜还没有风险，公司为客户提丿 供了远超出传统家政公司所能提供的价值，当屎, 这需要客户交一笔会员费成为公司的会员，从市 获得终生在公司挑选服务员的资格。针对一般g 户和大客户收取不同的会员费，对于一般家

　　9、庭習 户，收费在50100元之间不等，考虑到已支付? 的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿吉 作并且很少流失，从这一层面，公司兄 户基本是锁定的。)第四：服务员成为公司的员工，公司化运曙锁定 上游优质低价的服务员资源。大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有纟 织”、“有单位”的人，希望有人“管”他彳I 有人给他们按月发工资，特别是对于女性打工 来讲尤其如此。这家公司将服务员变成了自己白# 员工，统一管理，统一提供食宿（当然，大部* 服务员的食宿是由客户负责的），按月给服务为 发工资。服务员就有了归属感，觉得自己在上坊, 而不是做传统意义上的保姆，加上公司能够锁功 下游客户，能够提供大量的工作

　　10、机会，服务员# 般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游內 员资源也是锁定的。正是这一原因，4 愿意対公奇的服务员进行大力培训而不用妙 工跳槽的事发生。z的第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运 稳定增长。Ikl公司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的 需交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政服务 公司每月向客户按约定的价格收取服务费，公司再从 务员身上收取服务费的10%作为管理费。所以公司能够/ 获得两个相互弥补的收入机会，当这家公司刚开展业务 时，由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得T 笔收入；当业务走向正轨后，公司有大量的服务员， 月收取的管理费就成为收入的主要部分

　　11、。这种收入模国 能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三0 月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盘 禾j客户遍及北京各大酒店、饭庄以及高端家庭。 7驰商 腕统，这是一个价值链系统创新的案例，这家公司的成3 因为它有系统地重新定义了家政服务业的参与者芳 业关系和组织策略，结果出现了一个经过整合的商 该系统通过比过去更有效、更低风险、更经济地满 的需求，从而获得了在上下游之间的存在价值。任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包飓 供应商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理者之谕 无数的经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是 员蛊的联合体和各个角色去创造价值，即对复杂的商业索 空续的设计与再设计，不断提升系统效率，获得 游之间不可替代的存在价值。